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產品經理如何成功?先掌握4個談判技巧


身為產品經理,你每天花最多時間的是在確認市場策略,還是規劃產品從設計、生產到上市時程?


或者,你發現自己花了巨量的時間,其實都在談判跟溝通,或者是處於困惑之中。

  • 設計師希望有更多的時間繼續迭代,但工程師必須在這週就開始動工,你該如何處理?

  • 我們根據客戶的要求,製作並展示了產品原型,但客戶給我們一堆沒有意義的反饋和要求,並要求在兩週內獲得更新,我該如何回覆?

  • 我沒有完全認同團隊目前的決定及方向,該怎麼說?


若你也正在為產品及專案的溝通而苦惱,在全然的拒絕或接受之外,你必須建立屬於自己的談判策略!


談判策略 1:關注問題與人

每當碰到「我們」vs.「他們」兩個陣營的意見,大部分的談判都會演成零和遊戲,雙方會爭論站在立場、為自己認為正確的事情辯護。


舉例來說,合作廠商想要避免無止盡的需求變更;但產品經理卻認為增加某個功能可以幫助銷售。或者是你的主管希望在 CEO 面前展現績效,但是卻讓團隊覺得自己沒有獲得該有的榮譽。


面對績效或是薪酬這類看似零和,或是容易引發情緒的問題,你可以改變談話的框架——「我們該如何獲得佳結果」,讓雙方坐在桌子的同一邊,而不是坐在對立面互相進攻和防守。


如果工程師和設計師相信產品正在傾聽他的心聲,並試圖理解他,他們才會願意一起努力找出產品的最佳答案。即使在這過程中出現情緒,接受並承認情緒的合理性,也能夠幫助產品專案團隊一同解決問題,例如「我知道我上週提供的產品規格需要調整,造成大家的混亂,我已經記取了教訓並努力改正;我也很想傾聽你的真實感受和想法,讓我們一起改善結果。」


行動方案:幫助團隊專注於人的問題

  • 重申我們在同一個團隊中,大家都是為了幫助公司取得成功。

  • 確認大家在這裡的目的,是為了獲得最佳解決方案,而且會一起解決問題。

  • 如果會議室大家情緒激動,你可以說:「我感覺大家有些緊張,我希望我們能夠度過難關,一起為團隊取得成功。」

  • 重複別人所說的話,以表示理解和同情,並確認你的理解是正確的。

  • 儘早讓其他人參與可能棘手或有爭議的決策/談判,例如組織變革或績效問題,邀請大家儘早提出所有的聲音和想法。

談判策略 2:了解對方的立場和利益

「立場」是人們說出們想要的東西,例如「我想改變團隊」;「利益」則是大家想要這個東西的真正原因,例如「我感到沮喪,因為我覺得自己在這個團隊中沒有被重視。」


了解對方的立場之外,你更需要知道大家的利益考量,才可能達到雙贏。舉例來說,一家科技公司中的兩個團隊爭不下,一方想要堅持原本的上市日期,因為已經向CEO承諾過了;但另一方卻堅持要等品質達到標準才能發布 。


你必須了解,發布日期是否會影響大型行銷活動的成本,或是產品目前的狀態是否還離發布很遙遠,抑或是只是因為團隊過於理想主義?了解對方的立場與利益,你才能知道真正的問題是什麼,否則就算是想了 100 個解決方案,最終還是無法解決題。


行動方案:幫助團隊專注於利益

  • 經常問我們正在解決什麼問題,以及為什麼

  • 聲明「我的明確利益與需求是…… 」

  • 不斷重申「成果」而不是產出


談判策略 3:發明第 3 個選項

構建產品可能有許多需求——品牌契合度、功能性、愉悅度、頁面點擊率、訂單轉換率……。所有這些不同的元素,都可能得出不同的解決方案。不同的元素,在不同立場的人心中的價值是不同的,例如行銷部更關注能見度;業務部擔心銷售量;產品研發部在意的是實際尺寸或效能。


識別這些不對稱性,有助於彼此去思考、探索出更有創意的選項,達到最佳總體結果。


行動方案:幫助團隊探索選項

  • 選在大家精力充沛的早上進行頭腦風暴。

  • 用白板解決問題,並將它拆解成不同的元素。

  • 詢問每一方:對他們來說最重要的是什麼,以及為什麼。

  • 使用設計思維工具。



談判策略 4:建立客觀標準

現在我們在同一個團隊中,我們知道要解決什麼問題,也知道目前有哪些選項,那最終該如何決定?關鍵在於建立客觀標準。


想像一下,當你在跟房仲討論買房的價格,你出了 1000 萬、對方出了 2000 萬,雙方不斷出價、談判,最終收斂到一個中間值,達成決議。但是這種協商方式充滿了主觀、不確定性;更好的做法,則是運用客觀的標準,例如:地區的平均房價、最近成交價、屋齡……,從這些相對客觀的標準中進行討論與談判。


在產品專案中也是一樣,若彼此無法達成共識,建議可引入外部或客觀的標準,讓談判就可以順利進行。


行動方案:幫助團隊使用客觀標準的方式

  • 確保團隊有明確、明確的目標。

  • 將對話重點放在輸出的結果上。

  • 公開發布 KPI。

  • 建立衡量、評估和追蹤目標的文化。

  • 對不斷變化的目標持開放態度。


 

資料來源:

 

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