產品經理如何運用 OKR?10 大提醒及 6 個管理心法

向矽谷最聰明的 產品經理學習如何思考執行產品專案!

你可能聽過「OKR 系統」,但是你知道如何將這個技巧運用在產品經理的工作之中,提升團隊和組織的執行力嗎?


OKR 是一種商業目標管理系統,也就是「目標與關鍵成果法」(objectives and key results, OKR),創投家約翰.杜爾最先將此技術引入 Google,主要有兩大原則。第一個原則可用巴頓將軍的名言一言蔽之:「不要告訴別人怎麼做事,告訴他們該做什麼就好,他們自然會發揮聰明才智,讓你為之驚喜。」第二個原則則可以用惠普的標語道盡:「績效由成果來衡量。」意思是,你推出的功能如果無法解決根本的商業問題,等於沒有解決什麼。

使用 OKR 訂定團隊目標:將時間花在最重要的事情上


OKR 是一種通用性很高的工具,可以運用在個人及組織上,但是若要具體應用到產品團隊,又該怎麼做呢?


產品團隊是由跨職能的人才所組成的,包含產品經理、設計師、工程師、資料分析師、用戶研究員等,而不同的產品團隊也會負責公司產品或科技的某個重要部分,例如 A 團隊負責司機使用的行動 App,B 公司負責乘客使用的行動 App,還有 C 團隊負責支付功能等等。


重點在於,這些擁有不同技能的專業人員,通常來自不同的職能部門,每個小團隊負責不同的領域、有自己的目標,如何整理不同團隊的目標,使之符合公司的整體發展目標,就變得非常重要,透過產品團隊的 OKR 目標追蹤管理,也可以確保每個團隊與公司的目標一致


此外,隨著組織規模的擴展,OKR 也可以用來確保團隊之間的協作與管理,避免重工或偏離。例如,設計團隊可能有個目標是轉換響應式設計;工程部的目標可能是改善架構的擴展性及績效;品管部的目標則是測試和發布自動化。


問題是,每個職能部門的成員又屬於某個跨職能的產品團隊,除了部門的目標,也會有產品相關的業務目標,例如降低攬客成本、增加每日活躍用戶數等,所以團隊成員可能同時會承擔部門和產品團隊的目標,而這些目標之間彼此可能是互不關聯的,例如工程師花時間重新設計平台,卻沒有考慮到跨職能產品團隊要解決用戶體驗上的商業問題。


最好的做法,就是讓職能部門及產品部門同時採用 OKR,整合目標與關鍵成果,才能將時間花在最重要的事情上。

10 個技巧,讓 OKR 推動更順利

  1. 目標應該是質化的;關鍵成果需要是量化、可衡量的。

  2. 關鍵成果應該是衡量「商業結果」,而不是衡量產出或任務。

  3. 產品管理、設計、部門應該鎖定部門的目標,以及每個產品團隊的目標,別讓個人目標或是職能部門的目標混淆了焦點。

  4. 為部門找出合適的節奏。一般而言,部門目標以每年為基礎,團隊目標則是每季。

  5. 部門和每個團隊的目標和關鍵成果數量不能太多,1~3 個目標最好,每個目標通常包含 1~3 個關鍵成果。

  6. 產品團隊必須每週比較進度和目標。

  7. 目標不必涵蓋團隊做的每件小事,但必須涵蓋團隊「需要完成」的事。

  8. 要想辦法讓團隊為目標的達成負責,若失敗也要做好事後檢討。

  9. 部門評價關鍵成果的方式要統一。

  10. 每個團隊努力的目標及當前進度必須非常透明化。

6 個管理心法,使用 OKR 擴展產品目標

在使用 OKR 時,管理者需要特別注意以下 6 個技巧:


心法一:清楚了解組織層級的目標

公司規模不大時,每個人都知道其他人在做什麼、為什麼要這樣做,但是當組織規模變大時,產品團隊就需要更多協助,清楚了解組織層及的目標。


假如公司有兩個主要目標:提高顧客的終身價值,以及在全球拓展事業。而公司有 25 個產品團隊,所有的產品團隊可能都對這兩個目標有想法,但公司需要更清楚地規劃哪個團隊追求哪些目標,例如有的團隊可能只專注地追求一個目標,有的團隊必須兼顧,還有些團隊必需處理兩個目標以外的重要工作。領導者需要討論公司的目標,以及哪些團隊最適合實現哪個目標。


心法二:確定執行的協調性和利益能互相呼應

公司規模一大,產品團隊之間彼此支援是很常見的現象,領導者必須要幫這些團隊協調目標,確定相依性協調妥當,彼此的利益互相呼應。


心法三:從提交成果中找出落差與優先順序

一旦有了目標,會出現一個非常重要的調整流程,在那個流程之中,管理者必須留意每個團隊交的關鍵成果,找出目標和成果的落差,然後思考如何調整來降低落差


心法四:串連工作任務

公司規模變大時,很難知道不同產品團隊正在追求哪些目標以及進度,現在有許多便捷的線上工具,可以幫組織把目標透明化


心法五:積極追蹤與管理進度

組織愈大,高誠信的承諾項目愈多,那些項目需要積極管理和追蹤,交付經理必須更積極追蹤、管理這些相依性和承諾


心法六:領導者和管理高層責任增加

在大企業中,通常會分成數個事業位,在公司級層的 OKR、事業單位層級的 OKR、產品團隊層級的 OKR 整合之間,管理者必須肩負組織協調一致的責任,確保每個產品團隊都了解如何融入組織中,以及該貢獻什麼。


資料來源:

馬提.凱根,《矽谷最夯‧產品專案管理全書》,商周出版,2019。

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