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企畫靈感從哪來?7 個心法讓創意源源不絕!


「下禮拜就要交新的行銷企劃了,卻一點靈感都沒有……」「要不要現在來開個會,腦力激盪一下?」


在構思企劃時,以上對話是否常出現?不論是為了解決一個行銷難題,或是製定下一季度的行銷方案,主管常常會說,大家一起腦力激盪(Brainstorming)一下吧!看看能想出什麼好點子。


於是,一群人坐在會議室絞盡腦汁,有時候只剩少數人在發表意見,大多數人卻陷入沉默,只能盯著眼前的筆記本胡亂記下一些雜亂無章的想法。


多倫多大學羅特曼商學院教授、資深創新專家韋斯指出,「跳出框架思考」、「大膽發想」雖然重要,但是若缺乏合理正確的組織流程,腦力激盪反而只會浪費時間,甚至扼殺了團隊的創新力。


「大部分的腦力激盪嘗試都註定會失敗。要產生要好的想法,並提高公司採取行動的機率——首先要提出更好的問題。」頂尖顧問公司麥肯錫觀察了超過 150 間企業、200 多個專案的進行過程,從中歸納整理出提出優秀企劃的 7 個關鍵心法,可以幫助腦力激盪更有效益

 

心法 1:了解組織的決策標準

在企業腦力激盪會議中孵化出的好主意,往往淪為空談的主因之一,就是它們常常過於天馬行空,超出了組織願意考慮的範圍。


跳出框架思考並沒有錯,但是決策者應該先了解、制定公司的決策標準,是否有任何絕對的限制?例如某家銀行浪費了一整天去腦力激盪,因為會議上最好的想法都需要改變 IT 系統——然而,會議的策劃者並不知道高層最近已經決定了未來 18 個月的 IT 改善規劃。


那什麼是可接受的想法呢?另一家銀行的高層訂定了了一個非常具體的定義,以滿足當前的需求—「好的想法,必須符合每個分行機構 10 萬的投資預算,並且能迅速產生利潤成長。」此外,雖然新產品、新銷售方案和定價變化是最普遍、最常被討論的三大議題,但高層對於需要被監管部門審查的新想法總是較為謹慎或是抗拒。因為知道這些前提,這家銀行的腦力激盪會議的成效更好,不只在這三個目標類別中產出了許多好的想法,而且都是未來一年可實際執行的方案。



心法 2:提出正確的問題

自美國 BBDO 廣告公司創始人亞歷克斯.奧斯本於 1938 年首創「腦力激盪」的方法之後,至今已成為最常被使用的創造力工具。但是過去十多年的研究表明,傳統的、結構鬆散的腦力激盪技術(「追求數量」——想法的數量越多,獲勝的可能性就越大!),不如提供更多結構的方法。


而麥肯錫發現,使用腦力激盪的最佳技巧,是環繞著「問題」為核心去發想,因此,如何識別正確的問題,便成為關鍵


麥肯錫建議,在提出問題與方案時,必須留意 2 大重點。首先,主持人必須要求每位與會者提出新的、不同於以往的觀點。因為每當人們尋找新的方法來解決一個舊問題時,無論是降低公司的運營成本,還是規劃一個前所未見的行銷活動,大部分的人會自然傾向從過去有效的思維模式和想法出發。研究指出,隨著時間的推移,儘管大家付出了更多的努力,卻只能想出更少的好主意,因此,必須先改變參與者的慣性思維。


第二個重點,是減少團隊花太多時間去探索概念性的問題,但又不能過於嚴格限制,導致大家只能提供特定的答案或是明確的結果,否則就失去了腦力激盪的意義。


舉例而言,一家希望開發新產品的消費電子公司可以將題目訂為:「我們的消費者正在忍受的最大可避免的麻煩是什麼?」或是「是否有消費者正以我們原先尚未預料到的方式,使用我們的產品?」


根據麥肯鍚的經驗,最好的會議規模大約是 20 人,並提出 15~20 個類似的問題,並讓與會者分組深入討論。


心法 3:選擇合適的人與會

選擇能回答這些問題的人參加會議,聽起來似乎很簡單,但是在許多傳統的腦力盪會議中,卻總是邀請太多不相干的人與會,原因在於主持人通常優先考慮他們在組織中的層級位置,而非他們所擁有的具體知識,導致許多動腦會議淪為形式。


更好的做法,是選擇具有第一手、深入了解相關知識的參與者。舉例來說,有間提供信貸公司在動腦會議中,討論自上次重新設計流程以來,公司營運發生了什麼變化?在第一線收款的經理說,「死亡已經成為新的破產。」


有些人笑了出來,但是與會的高層卻一頭霧水。原來是因為過去幾年,一些拖欠付款的客戶會謊稱破產,認為公司不會因為追究此事;而最近更出現了一種現象,不道德的借款人會要求他們的家人,告訴公司他們已經死亡,以躲避還款。


心法 4:分小組進行討論

為確保動腦會議不會花了好幾個小時,卻得不到任何成果,最好的討論方式,是將 3~5 位與會者分成小組,將事先準備的 15~20 個問題分給大家,讓各小組進行多次的深入討論,每個小組應該專討論某個問題至少 30 分鐘。


分組時,可以將一些理論上很適合參與動腦會議,但總是有意無意阻止他人提出想法的人分成一組,例如老闆、愛發表意見卻缺乏相關知的人,以及領域專家,以免影響其他人的討論。


因為老闆在場,常常會讓與會者不敢發表想法,而愛講話的人佔用了太多時間,壓縮了其他人的發言空間,主題專家因為對於某個領域知識過於了解,常常以質疑的態度去打擊新想法,「這根本行不通!」、「我們早就試過了,沒用!」



心法 5:專注在待解決的問題,不要發散

在分成小組之前,可以先確定他們的方向,明確指出這次討論預計完成、不用完成的期待。因為大家習慣於過往的腦力激盪模式——想法快速流動、熱烈討論,卻深度不足。


然而,這次的討論是由每個小組在半小時內,深刻地考慮和討論某個問題。超過這個問題之外的討論,無論多麼傑出,都不應該佔用時間,而是可以先記錄下來,日後再分享或進一步討論。


也別忘了幫小組先做好心理建議,即使大家討論了很久,但最終也可能只會產出 2、3 個有價值的想法,請大家不要沮喪,只要再持續討論,一定會有更好的想法出現。


心法 6:總結並分享想法

會議結束之後,通常一個小組會產出 15 個想法,若是 20 人的團隊,至少會有 60 個以上的新想法。這時該如何收斂呢?


麥肯錫指出,最壞的做法,就是讓所有人從一大堆點子中,選擇出最好的想法,而這在傳統的腦力激盪中很常見。根據麥肯錫的經驗,與會者並不總是理解公司高層的考量點,或是公司的投資優先層級,因此,只挑出一個點子,可能導致其他人感到挫敗、徒勞無功。


相反的,主持人可以讓每個小組私下將自己的想法列表,縮小到前幾位,然後與整個小組分享所有這些勝出的想法,以激勵和激勵參與者。



心法 7: 快速跟進並採取行動

動完腦之後,應該快速進行決策,以及展開其他後續行動。否則,隨著時間的流逝和幹勁的消退,大家對於這些新想法的期盼和熱情可能會迅速消退。


例如美國一所大學的校長、教務長和系主任在一次腦力激盪之前宣布,將在會議結束後的第二天早上,召開一次全體員工會議,討論會議中產出的各種節約成本的想法。在會議上,高層領導將想法分為四類,並各分配一個小組進一步研究。


這個過程很順利,因為這個與會團隊已經事先做過功課,了解高層領導者用來判斷其工作的標準,該大學開始推進十幾個最終將節省數百萬美元的想法。


 

資料來源:

 

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