走在全球最佳銀行之前的冒險家
方才併購台灣花旗消費者金融的星展銀行是近期金融業的焦點，雖然市場上有眾多說法，包含價格是否合理、員工權益是否受保護、台灣金融業對外拓展能力是否有競爭力…等，但筆者在意的是星展銀行的數位化進程之快速已經超越亞洲多數同業。
星展銀行已被《亞元雜誌》四度遴選為「全球最佳銀行」，星展銀行在許多外部挑戰中證明自身價值，除了提供精準數據分析客群樣貌外，星展也端出虛擬貨幣交易平台、碳權交易平台等，古老的銀行創新已是常態，但星展銀行不滿足於金融業的創新，同時參考各行業轉型的策略、失敗原因、引用技術等，未來甚至還計畫走在所有產業之前，這家新加坡最大的銀行是怎麼思考的？
圖、星展銀行以數位工具串連員工與營運流程
資料來源：DBS
方程式一：將摩根大通視為學習對象
銀行起源於義大利，但在美國變成霸權。論規模與戰鬥力，美國的摩根大通（J.P Morgan）絕對是全球銀行爭相仿效的對象，不論在消費金融、企業金融、資產管理、投資銀行業務上，該行已經數年來獲利超乎市場預期，一次又一次的創造佳績。
星展銀行的執行長 Piyush Gupta 將摩根大通的執行長 Jamie Dimon 視為具備遠見的學習對象，在金融危機時，摩根大通也是少數倖免於難的公司，並擬定堡壘資產負債表策略，嚴格控制衍生性金融商品交易，同時均衡發展其他業務。
此外在 2014 年，Dimond 指出「矽谷來了！」，警告金融業若不改革，則很容易被彎道超車，公司每年編列 120 億美元（約 3,300 億台幣）預算投入人工智慧、區塊鏈、智慧分析軟體等領域，並大量延攬軟體背景人才，將自身改為科技公司。
圖、摩根大通投入大量預算於科技投資
資料來源：Tearsheet
方程式二：轉型到底是科學？還是社會學？
數位技術固然重要，但轉型才是真的目的，而轉型中「人」的價值才是關鍵，不少企業大力投入人工智慧、導入許多應用專案但陸續失敗，當然可能原因包含資料數量與品質不足，技術不夠先進，但多數原因都是團隊溝通不良、向心力不足這種要素，可說是一家公司的轉型成也在人，敗也在人，因此，轉型比較像是寫一本社會學，加註科學成分在其中。
星展深諳該道理，因此設立一個「未來工作」（Future of Work）的工作團隊，除增加數位投資外，同時推動所有員工採用科技的意願，為了降低員工的抗拒感，星展銀行透過自然語言演算法模型進行情緒分析，以提供適當的輔導與協助。
此外，星展也學習蘋果打造自己內部的App Store，各種與貸款、投資、信用評分的應用程式如果獲得地逾四顆星的評價，則應用程式負責人需要進行功能改善。為了順利讓員工具備數位技能並熟稔數位工具，星展銀行善用數位技術協助員工的方式降低變革衝突，讓員工自行生成數位文化。
方程式三：來自公司大股東的期許
星展的最大股東是來自於新加坡的淡馬錫控股，這家全球排名前七大的主權基金對於星展的拓展功不可沒，也應是推動星展進行跨國併購的重要推手，事實上，淡馬錫成立的原始初衷為協助新加坡政府管理國有企業，然而在一定的發展後，由於新加坡的市場不足以因應需求，因此國有企業開始以民營方式經營（淡馬錫自身也是由專業經理人領導），海外併購逐漸成為星展的常態。
同時，星展也與淡馬錫推出多項措施，例如 Evolution X 平台，該平台結合淡馬錫的投資專業與星展的銀行業務專長，提供新創融資業務，新創融資並不稀奇，但該平台鎖定的是未來有成為獨角獸性質的科技新創，為防止新創股權過度稀釋，Evolution X 採用的是融資（借錢）性質，以強化創業者未來上市動機。
這對星展銀行的優勢是，在公司上市後可以成為其企業金融客戶，一方面由於新創間連結性強，可以帶入更多潛在客戶，而星展也可以與這些提供科技解決方案的業者合作，強化自己數位化能力，一舉三得。
作者簡介｜Howie Su
產業分析師，熱愛前瞻技術與科技產業，曾服務於家族辦公室研究單位，對於商業觀測、趨勢演進與財務併購具濃厚興趣。愛貓，亦愛浮潛與跳傘。
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